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1998年に入社した私は、学生時代からシステム開発に携わっていたこともあり、技術には一定の自負がありました。しかし、入社15年目ほどで直面した大手メーカーの人事給与システムのプロジェクトは、これまでの経験が通用しない大きな壁となりました。約40名の組織マネジメントを任された初年度でありながら、私自身にはその領域の知識が不足していたのです。

非常に高い要求水準にお応えするため、緻密な仕様調整が求められる状況の中、私は自分一人で抱え込むのではなく、チームの総合力を引き出すことが不可欠だと判断しました。そこで注力したのが、専門知識を持つ若手メンバーの主体性を促すことです。単に作業を依頼するのではなく、お客様が困っている本質や背景を徹底して共有しました。メンバーに「どのような情報があれば、フロントに立つ私がより高度な折衝や合意形成を行えるか」という一段高い視点を持ってもらうよう働きかけ、チーム全員の知恵を結集して難局に臨みました。

この挑戦を支えてくれたのは、若手メンバーだけではありません。どうしても手が回りきらない他のマネジメント業務を、上司や同僚がカバーしてくれました。私がプロジェクトの戦略的な意思決定や交渉に全力を注げるように。こうした周囲の支えとチームプレーの結果、プロジェクトは無事に完納。それから10年以上が経過した今でも、先方から「システムリサーチさんで何とかならない？」と直接ご相談をいただく関係が続いています。「困ったときはシステムリサーチ」という絶対的な信頼を得られたことは、私にとって何よりの財産です。

この経験を通じ、たとえ自分に知識のない未知の領域であっても、チームの力を最大化させることで乗り越えられるという大きな学びを得ました。私は約100名の部門を率いる立場となりましたが、今はこれまでの「組織拡大」のフェーズから、「組織としての強みづくり」へとさらに舵を切っています。私が直接動くのではなく、組織が自律的に「自分たちの強みは何か」を分析し、新たな価値を創出していける体制へと進化させていきたいと考えています。

私が仕事をするうえで大切にしているのは、「期待に応えるのではなく、期待を超える」ことです。相手がお客様であれ上司であれ、ただ言われたことに応えるのではなく、その背景を汲み取って一歩先の価値を届ける。私はこれを「120点ではなく、101点でいい」と伝えています。実現できそうな目標のほうが、やる気が出ますよね。それに、わずか1点であっても期待を超えることに意味がある。結果として「常に期待以上」という絶大な信頼につながるのです。

入社3〜5年目にもなると、単に技術を磨くだけでは解決できない、対人折衝の壁に直面するでしょう。これを乗り越える鍵は、社内での指示一つに対しても「上司はどういう背景でこれを求めているのか」を察して動く習慣をつけることです。一つ上の視点を持つ訓練は、「何を期待されているか」を読み解くことにつながり、将来お客様と対峙する際の大きな武器になります。システムリサーチは、ポストやチャンスが次々と生まれる成長企業です。視座を上げて期待を超え続け、希望するキャリアを歩んでいってほしいと思います。